Apa itu Six Sigma (Lean) - Definisi, Proses & Metodologi

Beberapa tantangan seperti itu, seperti otomatisasi tempat kerja dan aspek-aspek tertentu dari globalisasi, relatif baru, dan sebagian besar ditimbulkan oleh perubahan teknologi atau politik.

Yang lain sudah ada sejak awal perusahaan swasta. Selama beribu-ribu tahun, produsen - toko skala kecil pertama yang mempekerjakan pengrajin dan pekerja terampil, dan kemudian perusahaan yang lebih besar dengan operasi yang semakin luas dan canggih - telah dengan mantap mengembangkan dan menyempurnakan strategi untuk membatasi limbah, meningkatkan efisiensi, dan menstandarisasi kualitas.

Dalam beberapa dekade terakhir, dua doktrin yang terkait tetapi berbeda telah muncul untuk mengatasi masalah ini: Six Sigma dan Lean Six Sigma. Six Sigma berfokus pada variasi standar kualitas - berkurang dan lebih sedikit cacat pada produk jadi melalui proses produksi yang ditingkatkan dan desain yang lebih baik. Lean Six Sigma berfokus pada penghapusan limbah pabrik dan inefisiensi dengan merampingkan aliran produksi dari awal hingga selesai. Para pemimpin perusahaan dengan antusias - walaupun tidak secara universal - mengadopsi doktrin ini, memberdayakan tim mereka untuk mencapai tingkat produktivitas dan kualitas yang pernah dianggap tidak mungkin tercapai.

Apa Itu Six Sigma??

Definisi dan Asal

Menurut General Electric, pengadopsi Six Sigma awal, "Six Sigma adalah proses yang sangat disiplin yang membantu kami fokus pada pengembangan dan memberikan produk dan layanan yang hampir sempurna."

Nama "Six Sigma" mengacu pada huruf Yunani sigma, yang digunakan dalam statistik untuk menunjukkan penyimpangan dari rata-rata. Tujuan awal doktrin ini adalah untuk meningkatkan proses apa pun yang diterapkan sehingga cacat akan muncul tidak lebih dari 3,4 dalam 1 juta peluang - tingkat akurasi 99,99966%, dan tingkat cacat per juta peluang (DPMO) 3,4.

Dalam hal ini, "peluang" adalah peluang untuk secara akurat mengikuti spesifikasi kuantitatif selama proses produksi - misalnya, untuk menghasilkan bagian atau komponen dari produk yang lebih besar dalam toleransi yang ditentukan. Jika bagian itu berada di luar toleransi yang diperlukan, peluang terlewatkan, keakuratan proses produksi menurun, dan tujuan Six Sigma terancam. Oleh karena itu, seperti yang awalnya dipahami, Six Sigma memberikan margin yang sangat sempit untuk kesalahan produksi, memegang para praktisi dengan standar hampir sempurna - sering disebut sebagai "Kualitas Six Sigma."

Standar asli Six Sigma biasanya dikaitkan dengan Motorola, raksasa elektronik Jepang, yang menetapkan standar akurasi "enam sigma" untuk semua proses produksinya selama pertengahan 1980-an. Para pemimpin Motorola kemudian mengembangkan doktrin yang koheren seputar tujuan dasar Six Sigma Quality, menghemat $ 17 miliar perusahaan yang luas itu antara tahun 1986 dan 2004 (per Universitas Motorola).

Ketika manfaat pendekatan Motorola menjadi jelas, pabrikan besar lainnya - termasuk GE, Honeywell, dan Ford - melompat pada kereta musik Six Sigma. Hari ini, Six Sigma dan Lean Six Sigma digunakan secara luas di dunia manufaktur, dan semakin umum di industri jasa (seperti IT dan keuangan) juga.

Meskipun tingkat 3,4 DPMO asli tetap menjadi tujuan tanda tangan doktrin Six Sigma, organisasi menetapkan tujuan DPMO mereka sendiri berdasarkan penilaian mereka sendiri tentang apa yang secara praktis dapat dicapai dan apa yang bersedia ditoleransi oleh pelanggan mereka. Dalam banyak kasus, tujuan-tujuan ini kurang ketat dari ukuran 3,4 DPMO yang asli, meskipun semua menurut definisi meningkatkan status quo.

Karakteristik Six Sigma

Pengendalian proses. Praktisi Six Sigma percaya bahwa proses produksi tidak memberikan ruang bagi yang tidak berwujud. Dengan kata lain, semua pekerjaan dapat dikurangi menjadi input yang menghasilkan output yang berkontribusi - dan menambah atau mengurangi nilai dari - produk jadi. Input-input ini dapat didefinisikan, dikuantifikasi, dan dikendalikan, dan karenanya ditingkatkan. Hubungan input-output digambarkan sebagai y = f (x), di mana x adalah input dan y adalah output.
Buy-In Organisasi. Six Sigma bekerja paling baik ketika semua orang membeli. Organisasi yang secara efektif memanfaatkan Six Sigma umumnya memiliki juara Six Sigma yang antusias di suite eksekutif, pakar Six Sigma di seluruh manajemen tingkat menengah, dan karyawan pangkat-dan-file yang benar-benar akrab dengan (dan mengadakan bertanggung jawab untuk mengikuti) doktrin. Organisasi yang lebih besar sering kali mendedikasikan tim atau divisi Six Sigma yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan penerapan Six Sigma dan meminta pertanggungjawaban karyawan atas keberhasilannya.
Alat Kualitatif dan Kuantitatif. Six Sigma bergantung pada sejumlah alat kualitatif dan kuantitatif, tidak semua yang digunakan dalam setiap proyek Six Sigma. Alat umum dalam Six Sigma toolkit mencakup berbagai jenis analisis statistik (seperti analisis regresi dan pemodelan linier), analisis biaya-manfaat, analisis akar masalah, pemetaan proses, dan pembuatan bagan Pareto.
Metodologi yang Didefinisikan dengan Baik. Proyek Six Sigma dipandu oleh metodologi yang jelas dan terdefinisi dengan baik yang mengikuti langkah berulang dan dapat diterapkan pada berbagai situasi produksi.

Meskipun karakteristik ini terdengar agak generik (dan mungkin bahkan jelas), mereka berbeda dari karakteristik dan nilai-nilai doktrin peningkatan proses sebelumnya dengan cara yang penting. Misalnya, Six Sigma sepenuhnya didorong oleh data dan hasil, tanpa meninggalkan ruang untuk intuisi. Juga, Six Sigma - pada tingkat yang tidak terlihat dalam doktrin sebelumnya - lebih menekankan manfaat finansial (seperti pengurangan biaya produksi dan profitabilitas yang lebih tinggi) dari pengurangan limbah dan peningkatan kualitas. Lebih jauh, Six Sigma sangat bergantung pada manajemen dan juara tingkat eksekutif, dan tidak dianggap efektif dalam organisasi yang para pemimpinnya tidak bersemangat dalam penerapannya..

Six Sigma Metodologi

Doktrin Six Sigma memiliki dua metodologi inti, masing-masing dirancang untuk situasi yang berbeda. Keduanya dimodelkan setelah siklus Plan-Check-Do-Act (atau Plan-Check-Study-Act) yang dipopulerkan oleh W. Edwards Deming, seorang ahli teori kontrol kualitas yang berpengaruh dan konsultan manajemen yang aktif selama sebagian besar abad ke-20..

1. DMAIC
Metodologi DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang ada, daripada menerapkan yang sama sekali baru. Ini memiliki lima langkah atau komponen utama:

Dmemperbaiki proses atau sistem yang mencari perbaikan, kebutuhan mereka yang memiliki proses (biasanya pelanggan menggunakan produk atau layanan jadi), dan tujuan proyek perbaikan (biasanya ukuran kualitas atau penghematan biaya).
M.mengukur dan mengumpulkan data pada semua aspek yang relevan dari proses seperti saat ini ada ("apa adanya").
SEBUAHmengumpulkan data yang dikumpulkan untuk menentukan hubungan sebab-akibat dalam proses atau sistem apa adanya dan mengungkap akar penyebab semua faktor yang relevan yang memengaruhi kinerja proses.
sayamprove proses dan mengembangkan proses "masa depan" menggunakan hasil analisis data dan alat yang relevan dalam Six Sigma toolkit, menjalankan eksperimen dan proyek percontohan yang diperlukan untuk menguji berbagai pendekatan.
Control proses "keadaan masa depan" yang ditingkatkan menggunakan sistem kontrol (seperti kontrol proses statistik) dan pemantauan berkelanjutan dari semua data yang relevan, dengan tujuan akhir untuk mengidentifikasi dan mencegah cacat sebelum menjadi jelas bagi pengguna akhir.

2. DMADV / DFSS
Metodologi DMADV atau DFSS (Desain untuk Six Sigma) digunakan untuk merancang dan mengembangkan produk atau proses bisnis baru. Tujuannya adalah untuk mencegah cacat desain sebelum menjadi proses dan meningkatkan risiko cacat.

Seperti DMAIC, DMADV memiliki lima langkah utama, beberapa di antaranya tumpang tindih dengan DMAIC:

Define dan menguraikan tujuan desain yang konsisten dengan kebutuhan pelanggan (umum dan untuk produk sejenis tertentu) dan tujuan perusahaan.
M.mengukur karakteristik, kemampuan, parameter proses produksi, dan potensi risiko produk atau proses baru.
SEBUAHdata nalyze dikumpulkan selama langkah "M" untuk mengembangkan produk alternatif dan desain proses.
Design konfigurasi produk atau proses terbaik berdasarkan hasil analisis.
Vmembuktikan bahwa desainnya fungsional, menjalankan uji coba untuk menyelesaikan proses produksi, dan membantu pemilik proses akhirnya dengan implementasi skala penuh.

Tingkat Implementasi Six Sigma dan Sertifikasi

Meskipun doktrin Six Sigma tidak sulit untuk dipahami pada tingkat tinggi, alat-alat yang membantu penerapannya dan pendekatan analitik untuk memahami hasilnya sangat kompleks dan tidak selalu intuitif.

Menguasai prinsip Six Sigma membutuhkan banyak waktu, bahkan untuk karyawan yang paling cakap. Selain itu, Six Sigma membutuhkan lebih dari sekedar layanan bibir dari pekerja manajemen dan produksi - itu menuntut keaslian, lintas organisasi, yang pada gilirannya memerlukan perubahan budaya.

Peran Implementasi & Tingkat Sertifikasi
Doktrin Six Sigma menguraikan beberapa peran berbeda dan tingkat sertifikasi yang sesuai dengan kerangka kerjanya. Bergantung pada ukuran dan tujuan strategis mereka, organisasi yang memilih untuk mengimplementasikan Six Sigma biasanya memanfaatkan sebagian besar atau semua hal berikut ini:

Pemimpin Eksekutif. Para pemimpin eksekutif C-level menetapkan visi strategis awal untuk implementasi Six Sigma, menetapkan peran kepada bawahan, dan mendorong kondisi budaya yang diperlukan untuk adopsi. Dalam praktiknya, satu eksekutif (seperti chief operating officer) sering “memiliki” implementasi Six Sigma, tetapi adopsi yang berhasil hampir selalu mengharuskan suite eksekutif untuk menghadirkan dukungan yang dipersatukan. Yang terpenting, eksekutif memberikan tekanan pada karyawan atau departemen yang terbukti tahan terhadap penerapan Six Sigma, hingga dan termasuk pemutusan atau penugasan kembali karyawan yang secara aktif menghambat kemajuannya..
Juara. Champions mengawasi dan mendorong adopsi Six Sigma di seluruh organisasi. Meskipun mereka jarang mengawasi setiap proyek Six Sigma secara langsung, mereka mencurahkan waktu dan energi tambahan untuk inisiatif spesifik yang tidak sesuai jadwal atau gagal menghasilkan hasil. Champions biasanya eksekutif senior, seperti wakil presiden operasi, yang melapor langsung kepada pemimpin tingkat C (jika mereka sendiri bukan tingkat C) dan memiliki wewenang untuk mengeluarkan arahan di berbagai tim dan divisi.

Praktisi bawahan Six Sigma ada dalam hierarki yang dimodelkan setelah sistem sabuk judo. Meskipun tidak ada sertifikasi universal atau standar kualitas untuk tingkat sabuk ini, mereka yang berada di puncak hierarki (sabuk hitam dan sabuk hitam master) biasanya memiliki pengalaman proyek Six Sigma bertahun-tahun dan pemahaman mendalam tentang teori Six Sigma.

Banyak universitas dan organisasi independen (seperti American Society for Quality, atau ASQ) menawarkan kursus sertifikasi yang memberikan legitimasi. Kursus-kursus ini seringkali membutuhkan bukti yang terdokumentasi (melalui surat pernyataan yang ditandatangani) tentang partisipasi dalam sejumlah proyek Six Sigma tertentu atau bertahun-tahun yang dikhususkan untuk pekerjaan Six Sigma. Meskipun kurangnya standarisasi, sertifikasi Six Sigma sangat penting, terutama bagi para profesional yang berencana untuk meninggalkan majikan mereka saat ini dan perlu menunjukkan pemahaman mereka tentang prinsip-prinsip Six Sigma.

Level sabuk Six Sigma yang umum adalah:

Master Sabuk Hitam. Master black belts adalah karyawan tingkat manajemen senior yang mencurahkan seluruh waktu mereka untuk proyek Six Sigma, baik dengan bertindak sebagai konsultan pada proyek individu, membimbing bawahan yang secara langsung mengawasi proyek, atau melakukan penyelidikan dan analisis untuk mengidentifikasi potensi inisiatif Six Sigma. Badan sertifikasi sabuk hitam master umumnya mengharuskan kandidat untuk memiliki pengalaman luas di tingkat bawah hirarki Six Sigma - misalnya, ASQ mengharuskan pelamar untuk kursus sabuk hitam masternya untuk mendokumentasikan setidaknya lima tahun pengalaman sabuk hitam atau kepemimpinan 10 proyek terpisah. di tingkat sabuk hitam.
Sabuk Hitam. Sabuk hitam adalah karyawan tingkat manajemen yang mencurahkan sebagian besar atau seluruh waktunya untuk proyek Six Sigma, umumnya sebagai pimpinan proyek. Mereka biasanya adalah karyawan paling senior yang terlibat dalam pelaksanaan langsung proyek Six Sigma tertentu. Untuk memenuhi syarat untuk sertifikasi sabuk hitam, para kandidat perlu memiliki pengalaman Six Sigma yang substansial - ASQ membutuhkan kepemimpinan setidaknya dua proyek Six Sigma yang terdokumentasi, misalnya.
Green Belt. Green belt adalah karyawan berperingkat rendah yang memiliki pemahaman yang kuat tentang prinsip-prinsip Six Sigma, dan sering ditugaskan tugas-tugas terpisah yang berkontribusi pada pelaksanaan proyek Six Sigma, tetapi tidak mencurahkan seluruh waktu mereka untuk pekerjaan Six Sigma. Untuk memenuhi syarat untuk sertifikasi, bukti partisipasi yang terdokumentasi dalam proyek Six Sigma umumnya diperlukan.
Sabuk Kuning. Sabuk kuning adalah karyawan entry-level atau lebih rendah yang memiliki "kesadaran" Six Sigma, termasuk keakraban dasar dengan alat dan metode Six Sigma yang umum. Mereka mampu berkontribusi pada proyek Six Sigma, tetapi tidak diharapkan untuk menyelesaikan masalah tingkat tinggi.
Sabuk Putih. Sabuk putih memiliki pemahaman dasar tentang konsep Six Sigma, tetapi tidak diharapkan untuk berpartisipasi dalam proyek Six Sigma. Mereka sering anggota staf pendukung atau karyawan non-produksi yang manfaat utama pengetahuan Six Sigma adalah kemudahan komunikasi dengan para profesional Six Sigma yang berperingkat lebih tinggi..

Organisasi yang lebih besar yang mengadopsi Six Sigma terkadang mengatur struktur intra-organisasi - divisi atau tim - yang sepenuhnya ditujukan untuk mengarahkan implementasi Six Sigma, memandu perubahan budaya yang diperlukan dan mengelola inisiatif Six Sigma tertentu. Meskipun struktur ini berbeda dari satu tempat ke tempat lain, mereka biasanya dijalankan oleh seorang juara yang melapor kepada eksekutif senior, dan dikelola oleh sabuk hitam master dan sabuk hitam.

Organisasi yang lebih kecil mungkin tidak mampu membayar tingkat pemisahan dan spesialisasi ini. Sebaliknya, mereka hanya dapat mendorong karyawan untuk mencapai tingkat sertifikasi Six Sigma yang semakin tinggi; memastikan bahwa pengetahuan Six Sigma tersebar dengan tepat di seluruh organisasi, terutama di antara pemilik proses tingkat manajemen; dan mempertimbangkan sertifikasi Six Sigma ketika mempromosikan, menugaskan kembali, dan memberhentikan personil (misalnya, dengan mempromosikan karyawan yang mengambil inisiatif untuk mencapai tingkat Six Sigma yang lebih tinggi atau menunjukkan bakat luar biasa dengan doktrin).

Apa itu Lean Six Sigma?

Definisi dan Asal

Lean Six Sigma (LSS) adalah doktrin baru yang menggabungkan prinsip-prinsip tertentu dari Six Sigma dan lean manufacturing / lean enterprise (atau, lebih tepatnya, "lean"), sebuah doktrin efisiensi proses yang pertama kali dikembangkan oleh Toyota. Meskipun awalnya dimaksudkan untuk digunakan oleh produsen, lean semakin populer di kalangan perusahaan teknologi dan penyedia layanan.

Tidak jelas kapan dan di mana Lean Six Sigma pertama kali muncul, tetapi buku Michael L. George tahun 2002 Lean Six Sigma: Menggabungkan Kualitas Six Sigma Dengan Lean Production Speed dikreditkan dengan artikulasi komprehensif pertama dari pendekatan tersebut. Lean Six Sigma dengan cepat memperoleh daya tarik di antara para eksekutif yang terobsesi dengan produktivitas, terutama setelah pembantaian krisis keuangan 2008 dan resesi berikutnya. Di banyak industri, popularitasnya telah mengungguli Six Sigma.

LSS menggunakan kerangka DMAIC untuk mencapai tujuan dasar: menghilangkan limbah dari proses bisnis. Menurut GoLeanSixSigma.com, konsultan daring dan pengembang kursus, LSS mendefinisikan "pemborosan" sebagai "setiap langkah atau tindakan dalam proses yang tidak diperlukan untuk menyelesaikan proses dengan sukses." Oleh karena itu proyek LSS dirancang untuk menghilangkan input yang boros sampai input yang tersisa adalah yang benar-benar diperlukan untuk proses yang relevan.

Jenis Limbah

LSS mengidentifikasi delapan jenis limbah, kadang-kadang disebut sebagai "muda," kata Jepang yang secara kasar diterjemahkan menjadi "kesia-siaan." Itu dimasukkan ke dalam leksikon bisnis Inggris melalui Toyota Production System, yang memunculkan doktrin lean lean yang lebih luas.

Praktisi LSS terkadang menggunakan akronim, seperti DOWNTIME, untuk menjaga kedelapan jenis:

Defektif seperti yang didefinisikan oleh doktrin Six Sigma asli, yang membutuhkan sumber daya (waktu, tenaga, uang) untuk dikoreksi
HAIverproduksi - memproduksi dengan jumlah atau tingkat yang lebih tinggi daripada permintaan pelanggan, kapasitas distribusi, atau faktor-faktor lain
Wmenunggu langkah-langkah awal dalam proses untuk menyelesaikan, menciptakan kelonggaran dalam sistem dan mengurangi efisiensi secara keseluruhan
Non-dimanfaatkan talent - karyawan baik tidak sepenuhnya terlibat dalam proses karena kelebihan pasokan tenaga kerja, atau tidak dimanfaatkan dengan cara yang sepadan dengan keterampilan mereka
Transportation - pergerakan barang atau informasi yang tidak perlu antara lokasi geografis yang berbeda, yang membuang-buang waktu, bahan bakar, tenaga kerja, dan sumber daya lainnya
sayanventory duduk diam, mengambil ruang berharga atau kehilangan nilai karena berlalunya waktu
M.otion - setiap gerakan yang tidak perlu di ruang produksi, apakah karena organisasi yang buruk, desain ruang kerja yang buruk, atau faktor lainnya
Extra processing - setiap langkah atau aktivitas yang tidak penting untuk produk atau layanan yang sudah jadi, dan yang pemindahannya tidak akan mengubah produk atau layanan yang telah selesai secara bermakna

Seperti Six Sigma, Lean Six Sigma memanfaatkan hierarki sabuk judo. Namun, mencapai tingkat sabuk tertentu dalam satu doktrin tidak memberikan penguasaan yang sebanding dari doktrin lain - sabuk hitam Six Sigma tidak dapat mengklaim sebagai sabuk hitam Lean Six Sigma, atau sebaliknya. Demikian juga, kursus sertifikasi paralel dan lembaga sertifikasi, seperti Lean Six Sigma Institute, melayani para profesional LSS.

Kata terakhir

Six Sigma dan Lean Six Sigma telah mendapatkan traksi luar biasa sejak diperkenalkan. Mereka, bersama dengan metodologi efisiensi proses lainnya, sering dibingkai sebagai hal-hal yang perlu "diajak oleh pemimpin bisnis" - yang, setelah diadopsi, mereka diintegrasikan sepenuhnya ke dalam bisnis sebagai komponen organik, komponen yang tidak dapat dinegosiasikan.

Namun, seperti halnya aspek budaya bisnis, Six Sigma dan Lean Six Sigma tidak selalu statis. Setelah adopsi, perusahaan dapat dan memang mengubah hubungan mereka dengan metodologi ini. Misalnya, menurut Rochester Demokrat & Chronicle, Xerox mengumumkan pada 2014 bahwa mereka akan membubarkan tim Lean Six Sigma yang berdedikasi, menghilangkan sekitar selusin pekerjaan.

Seorang juru bicara membingkai keputusan itu sebagai kemenangan bagi budaya Lean Six Sigma di Xerox, mencatat bahwa program tersebut telah menghasilkan 2.500 sabuk hijau selama satu dekade, dan menekankan bahwa "Lean Six Sigma hidup dan sehat di Xerox." Tapi, tanpa kohort internal dari Lean Six Sigma champion, sangat mudah untuk membayangkan budaya yang mereka bantu ciptakan di Xerox terkikis di tahun-tahun mendatang..

Apakah perusahaan Anda menggunakan Six Sigma, Lean Six Sigma, atau doktrin efisiensi lainnya?